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职场

疫情之下如何关怀员工精神健康?

希尔:新冠危机刚开始时,管理者能够号召团队做出集体努力。在接下来几个月里,他们能保持这种共同使命感吗?

今年3月下旬,我向跨国公司的经理们询问他们是如何应对日益严重的冠状病毒危机的。根据他们在中国的员工的经历,他们发现肾上腺素最初会振作居家抗疫的员工。只有到了第5周,强制性的远程工作才开始让人滋生焦虑。

大多数公司早已越过了这个里程碑。在家工作10周后,我请了一周假。休假令人放松,但我开始思考前方的无止境单调。封锁也许正在解除,但回归正常的办公室生活还很遥远。我刚收到一批至少能再用一年的文具。在A6笔记本上记载我的生活、在平淡的视频通话和虚拟会议中度日的前景,令人精疲力竭。

一位同事称之为“果味牛奶冻时代”。许多人宁愿享受这种平淡,也不愿面对可怕的日常压力。财务和工作不稳定,或者在抗疫第一线从事高压力的工作,造成了巨大的代价。但是那里的员工用类似的措辞谈论着不久的将来。一名医生向英国《金融时报》表示:“我们现在的生活是医院和家里两点一线,没有我们平时所做的教学、会议或交流活动,我不认为许多医生会有精力继续这样下去。”

在危机中获得团队的承诺并不难。根据一位商业领袖的说法,怀疑者对激进改革的强烈反对——“你不明白的是……”——在压力下烟消云散。但企业现在认识到,随着一场潜在经济衰退之前的权衡变得更加复杂,早期的团结面临崩溃的风险。

我和一位首席执行官聊过,他曾与员工达成全面的薪酬牺牲协议。现在他却接到一个部门的员工的投诉,这些人厌倦了必须加倍努力才能满足危机引发的需求,而另一个部门的同事却无所事事。

高管们自己做出的一些姿态看起来也很不到位。在美国,许多首席执行官公开宣布放弃部分薪酬的决定,与他们在股价处于新型冠状病毒肺炎(COVID-19,即2019冠状病毒病)危机低点时获得的股票期权的潜在价值相比,听起来很空洞。随着无薪休假变成裁员,摩擦将会增加。

心理学家指出,过去的危机通常预示着员工参与度降低时期的到来,被称为“工作抑制”或“员工阻塞”。2001年世贸中心遭到袭击后,作为英国《金融时报》驻纽约的分社社长,我注意到,那些直接参与报道事件后果的同事,表面上似乎比那些角色不太重要的同事应对得更好。

大多数公司已经认识到,新冠危机的压力及其带来的不寻常工作条件,加大了职业倦怠和精神健康显著下降的风险。但他们也需要关注更广泛的员工群体,其中许多人现在半永久地在上司看不见的地方工作;对他们来说,“果味牛奶冻时代”增加了“厌倦至极”甚至离职的风险。

在曼哈顿,美国团体心理治疗协会(American Group Psychotherapy Association)前主席杰弗里•克莱恩伯格(Jeffrey Kleinberg)在9/11事件后曾与一些组织合作,包括纳斯达克市场的工作人员。他在未能处理创伤的员工中发现了“工作抑制”的迹象。他预计,在更广泛的新冠危机之后,类似症状会激增。如果一位以前富有成效的员工“看起来不那么有创造力了,工作只是走过场,或者缺勤次数增多,这可能是发生了公司所不知道的问题的迹象”。

哈佛商学院(Harvard Business School)的艾米•埃德蒙森(Amy Edmondson)研究了为员工提供“心理安全”的重要性,她说,焦虑不可避免地会拖人后腿。与过去的危机相比,当前危机的一个小小优势是,这一次每个人都受到了某种程度的影响,所以每个人都应该能够更公开地讨论自己的创伤。她说:“有必要尽早说出来,并且经常说:当你大声说出或提出善意的批评时,你不会有风险。”

那么,预计那些有能力买单的组织对团体治疗的需求将会增加。例如,纳斯达克的领导人当年设法通过邀请员工谈论他们对9/11事件的反应,恢复了员工的士气和信任。结果,该组织的员工离职率低于预期。

但是,激励员工穿过前方单调沙漠的主要责任将再次落在管理者身上。在危机开始时,他们能够号召他们的团队做出英勇的集体努力。在接下来的几个月里,他们能维持这种共同的使命感吗?

译者/裴伴

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